Laut der Definition der Social Business Initiative der Europäischen Union (KOM/2011/0682, Dokument 52011DC0682) gelten sozial innovative und gemeinwohlorientierte Unternehmen (SIGU) dann als solche, wenn sie wirtschaftliches Handeln konsequent mit einem gesellschaftlichen oder ökologischen Mehrwert verbinden. Kennzeichnend ist dabei erstens ein klarer sozialer oder ökologischer Zweck als Sinn und Ziel der Geschäftstätigkeit, der sich häufig in einem hohen Maß an sozialer Innovation widerspiegelt. Zweitens werden erzielte Gewinne überwiegend – in der Regel zu mindestens 50 Prozent – reinvestiert, um diesen Zweck langfristig zu verfolgen. Drittens spiegeln Organisationsstruktur und Eigentumsverhältnisse diesen Anspruch wider, indem sie auf Mitbestimmung, Beteiligung von Mitarbeitenden oder Mitgliedern sowie auf Prinzipien sozialer Gerechtigkeit ausgerichtet sind.
Aus dieser Definition wird deutlich, dass SIGU trotz – oder gerade wegen – ihrer Gemeinwohlorientierung auf tragfähige Geschäftsmodelle angewiesen sind. Ohne wirtschaftliche Stabilität lassen sich weder langfristige Wirkung erzielen noch Arbeitsplätze sichern oder Strukturen aufbauen. Auch gemeinwohlorientierte Unternehmen müssen daher Produkte und Dienstleistungen entwickeln, die entweder am Markt nachgefragt werden oder innerhalb ihrer Mitgliedschaft, Community oder Zielgruppen einen klaren Nutzen stiften und entsprechend vergütet werden.
Analog zu klassischen Gründungsteams empfehlen wir SIGU, sich frühzeitig mit dem bewährten Instrument des Business Model Canvas (BMC) auseinanderzusetzen. Der Canvas dient dabei nicht als formales Pflichtdokument, sondern als pragmatisches Denk- und Strukturierungswerkzeug, um die Grundzüge der eigenen Geschäftsfähigkeit sichtbar zu machen. Im Mittelpunkt steht die Entwicklung eines roten Fadens: Welche Zielgruppen werden adressiert, welche konkreten Angebote werden ihnen gemacht und welche Ressourcen, Partnerschaften und Einnahmeströme sind dafür erforderlich? Gerade für SIGU ist es zentral, unterschiedliche Stakeholdergruppen – etwa Kund:innen, Mitglieder, Fördermittelgeber oder Kooperationspartner – differenziert zu betrachten und ihre jeweiligen Wertangebote klar zu formulieren.
Unsere Erfahrung aus zahlreichen Gründungs- und Beratungsprozessen im sozialunternehmerischen und kooperativen Umfeld zeigt zudem, dass auch SIGU-Startups lernen müssen, ihre Ideen zu fokussieren, schrittweise zu testen und konsequente Schlüsse aus Markt- und Nutzerfeedback zu ziehen. Insbesondere in frühen Phasen – oft geprägt von begrenzten finanziellen Mitteln, kleinen Teams und hoher Unsicherheit – ist eine klare Priorisierung entscheidend, um Überforderung zu vermeiden und handlungsfähig zu bleiben.
Für die weitere Ausarbeitung und Vertiefung empfehlen wir ergänzend einen Blick auf die Materialien des Businessplan-Wettbewerbs Berlin-Brandenburg. Die dort bereitgestellten Vorlagen und Leitfäden haben sich in der Praxis vielfach bewährt und bieten eine solide Grundlage – sowohl für die Arbeit mit dem Business Model Canvas als auch für die spätere Entwicklung von Business- und Finanzplänen.
Exkurs und BMC-Beispiel „Leihbar“
Andreas Arnold, Mitgründer und Co-Vorstand von Platform Coops eG, gründete bereits vor einigen Jahren selbst ein Sozialunternehmen mit dem Ziel, Menschen einen einfachen, niederschwelligen Zugang zu Alltagsgegenständen wie Beamern, Bohrmaschinen oder Zelten zu ermöglichen. Ausgangspunkt war die Beobachtung, dass viele Produkte nur selten genutzt werden, gleichzeitig aber hohe ökologische und soziale Kosten in Herstellung, Lagerung und Entsorgung verursachen. Die Leihbar verstand sich daher als praktischer Beitrag zur Förderung der Kreislaufwirtschaft und als Experimentierraum für neue, gemeinschaftsbasierte Geschäftsmodelle jenseits individueller Besitzlogiken.
Aus aktuellem Anlass – insbesondere dem erneuten Aufkommen der Sharing Economy – erscheint ein Rückblick auf diese frühe Learning Journey besonders relevant. In unserer heutigen Beratungsarbeit zeigt sich ein wachsendes Interesse an vergleichbaren Modellen, was sich unter anderem in der steigenden Nachfrage von SIGU wie unseren Beratungskund:innen Swap Events (professionelle Kleidertauschformate), Kreisler (nachbarschaftliche Reparatur- und Leihläden) oder Outzip (Vermietung von Outdoor-Artikeln) widerspiegelt. Diese Initiativen greifen ähnliche Fragestellungen auf, stehen jedoch in einem veränderten Markt- und Erwartungskontext, der durch Digitalisierung, Plattformlogiken und ein gestiegenes Nachhaltigkeitsbewusstsein geprägt ist.
Wie im Shareable-Artikel ausführlich beschrieben wird, war die Entwicklung der Leihbar von einer hohen Experimentierfreude geprägt. Unterschiedliche Produkt- und Service-Systeme wurden konzipiert, getestet, ausgewertet und iterativ weiterentwickelt – von physischen Leihorten über modulare Sharing-Boxen bis hin zu verschiedenen Erlös- und Mitgliedschaftsmodellen. Dabei zeigte sich, dass nicht einzelne Produkte oder Services über Erfolg oder Misserfolg entscheiden, sondern das Zusammenspiel aus Nutzer:innenbedürfnissen, Convenience, Kostenstrukturen, Wartungsaufwand und lokaler Einbettung. Der Artikel fungiert insofern als „Post-Mortem“ eines frühen Sharing-Pioniers und legt zugleich strukturelle Spannungsfelder der Convenience Economy offen, die bis heute relevant sind.
Im Folgenden dient der Zwischenstand der Leihbar Sharing-Box als exemplarisches Anschauungsbeispiel. Dargestellt werden ausgewählte Iterationen des Business Model Canvas, ergänzt um eine kontextualisierende Beschreibung, wie sie im Rahmen einer damals preisgekrönten Einreichung beim Businessplan-Wettbewerb Berlin-Brandenburg 2015 verwendet wurde. Ziel ist es nicht, ein übertragbares Erfolgsrezept zu präsentieren, sondern zentrale Lernmomente sichtbar zu machen: Wie verändern sich Wertangebote durch unterschiedliche Zielgruppen? Welche Annahmen im BMC erweisen sich in der Praxis als kritisch? Und welche Schlussfolgerungen lassen sich daraus für heutige kooperative und gemeinwohlorientierte Sharing-Modelle ziehen?
Der Exkurs versteht sich damit als Brücke zwischen praktischer Gründungserfahrung, methodischer Geschäftsmodellentwicklung und aktueller Beratungspraxis – und soll dazu einladen, eigene Annahmen im Business Model Canvas bewusst zu hinterfragen und iterativ weiterzuentwickeln.
Die folgende Darstellung zeigt ein frühes Stadium der Geschäftsmodellentwicklung der Leihbar Sharing-Box in Form eines ersten, explorativen Brainstormings auf Basis des Business Model Canvas. Die Vielzahl an Haftnotizen und deren farbliche Differenzierung verdeutlichen, dass bereits zu diesem Zeitpunkt unterschiedliche Werteversprechen für verschiedene Zielgruppen parallel gedacht und diskutiert wurden.
Die Farben markieren dabei bewusst verschiedene Perspektiven: Einerseits klassische externe Nutzer:innen und Kund:innensegmente, andererseits potenzielle Partner, Hosts oder institutionelle Akteure, die jeweils eigene Erwartungen, Nutzenlogiken und Beiträge zum Geschäftsmodell mitbringen. Das Bild macht sichtbar, dass das Sharing-Box-Modell nicht als lineares Angebot konzipiert war, sondern als mehrseitiges System, in dem Wert durch Nutzung, Bereitstellung, Wartung und Organisation gemeinschaftlich entsteht.
Die Darstellung dient somit weniger als ausformulierter Businessplan, sondern vielmehr als Arbeitsinstrument zur Strukturierung von Annahmen, Hypothesen und offenen Fragen. Sie zeigt exemplarisch, wie der Business Model Canvas genutzt werden kann, um frühzeitig Komplexität sichtbar zu machen, Zielgruppen zu unterscheiden und unterschiedliche Wertangebote nebeneinander zu legen – eine Vorgehensweise, die insbesondere für kooperative, plattformbasierte und gemeinwohlorientierte Geschäftsmodelle von zentraler Bedeutung ist.
Die folgende Darstellung vertieft das zuvor breit angelegte Brainstorming und legt den Fokus gezielt auf das Werteversprechen der Sharing-Box gegenüber Endkund:innen sowie auf das daraus abgeleitete Geschäftsmodell. Während in der ersten Phase unterschiedliche Zielgruppen und potenzielle Wertlogiken parallel betrachtet wurden, erfolgt hier eine bewusste Zuspitzung: Im Zentrum stehen nun die Bedürfnisse, Nutzungsmotive und Erwartungen privater Nutzer:innen sowie die Frage, wie daraus ein tragfähiges Leistungs- und Erlösmodell entwickelt werden kann.
Eine abschließende Darstellung gibt einen Einblick in die verschriftlichte Beschreibung des Business Model Canvas der Sharing-Box, wie sie im Rahmen des Businessplan-Wettbewerbs Berlin-Brandenburg ausgearbeitet wurde (vollständige BMC-Ausarbeitng siehe PDF). Anstatt einen vollständigen, umfangreichen Businessplan zu erstellen, wurde der zuvor entwickelte Canvas hier gezielt in Textform übersetzt und kontextualisiert.
Diese Form der Ausarbeitung dient als vermittelnde Ebene zwischen der visuellen, iterativen Canvas-Arbeit und den formalen Anforderungen externer Stakeholder. Sie zeigt, dass für bestimmte Zielgruppen – etwa Jurys, Förderinstitutionen, potenzielle Kooperationspartner oder frühe Unterstützer:innen – eine klar strukturierte, nachvollziehbare Beschreibung des Geschäftsmodells ausreichend sein kann, um Verständnis, Vertrauen und Entscheidungsgrundlagen zu schaffen.
Die Darstellung macht deutlich, wie der Business Model Canvas nicht nur als internes Arbeitsinstrument fungiert, sondern auch als Grundlage für adressat:innengerechte Kommunikation genutzt werden kann – ohne dabei zwangsläufig in die Vollausarbeitung eines klassischen Businessplans übergehen zu müssen. Damit unterstreicht sie den pragmatischen Ansatz, Dokumentationsaufwand stets an den tatsächlichen Anforderungen und Erwartungen der jeweiligen Stakeholder auszurichten.
Erweiterungen des Business Model Canvas
Im Zuge der Beratungsarbeit bei Platform Coops eG haben wir das Konzeptionierungswerkzeug des Business Model Canvas gezielt erweitert, um den Besonderheiten mitgliedergetriebener, kooperativer und plattformbasierter Geschäftsmodelle von SIGU besser gerecht zu werden. Klassische Canvas-Logiken stoßen insbesondere dort an ihre Grenzen, wo Wertschöpfung nicht linear erfolgt, sondern gemeinschaftlich, mehrdimensional und über längere Zeiträume entsteht. Vor diesem Hintergrund bedienen wir uns ergänzender Instrumente, Prinzipien und Fragestellungen, die das Werteangebot, die Einnahmeströme und die zugrunde liegenden Beziehungs- und Governance-Strukturen systematisch erweitern und vertiefen. Die folgenden Ansätze haben sich dabei als besonders hilfreich erwiesen:
1. Die 7 Kooperativen Prinzipien von der International Co-operative Alliance (ICA)
Freiwillige und offene Mitgliedschaft
Genossenschaften sind freiwillige Organisationen, die allen Personen offenstehen, die ihre Leistungen nutzen können und bereit sind, die mit der Mitgliedschaft verbundenen Pflichten zu übernehmen – ohne Diskriminierung aufgrund von Geschlecht, sozialer Herkunft, ethnischer Zugehörigkeit, politischer Überzeugung oder Religion.
Demokratische Mitgliederkontrolle
Genossenschaften sind demokratische Organisationen, die von ihren Mitgliedern kontrolliert werden. Diese beteiligen sich aktiv an der Festlegung der Politik und an Entscheidungsprozessen. Gewählte Vertreter:innen sind den Mitgliedern gegenüber rechenschaftspflichtig. In Primärgenossenschaften gilt das Prinzip „ein Mitglied, eine Stimme“; Genossenschaften auf anderen Ebenen sind ebenfalls demokratisch organisiert.
Wirtschaftliche Beteiligung der Mitglieder
Die Mitglieder beteiligen sich in fairer Weise am Kapital ihrer Genossenschaft und kontrollieren es demokratisch. Ein Teil dieses Kapitals ist in der Regel gemeinschaftliches Eigentum der Genossenschaft. Auf das eingezahlte Kapital erhalten Mitglieder üblicherweise nur eine begrenzte oder keine Verzinsung. Überschüsse werden von den Mitgliedern für einen oder mehrere der folgenden Zwecke verwendet: zur Entwicklung der Genossenschaft, gegebenenfalls durch die Bildung von Rücklagen, von denen zumindest ein Teil unteilbar ist; zum Nutzen der Mitglieder im Verhältnis zu ihren Transaktionen mit der Genossenschaft; sowie zur Unterstützung weiterer von den Mitgliedern beschlossener Aktivitäten.
Autonomie und Unabhängigkeit
Genossenschaften sind autonome Selbsthilfeorganisationen, die von ihren Mitgliedern kontrolliert werden. Wenn sie Vereinbarungen mit anderen Organisationen – einschließlich staatlicher Stellen – eingehen oder Kapital aus externen Quellen aufnehmen, geschieht dies zu Bedingungen, die die demokratische Kontrolle durch die Mitglieder sicherstellen und die genossenschaftliche Autonomie wahren.
Bildung, Weiterbildung und Information
Genossenschaften fördern die Aus- und Weiterbildung ihrer Mitglieder, gewählten Vertreter:innen, Führungskräfte sowie Mitarbeitenden, damit diese wirksam zur Entwicklung ihrer Genossenschaft beitragen können. Zudem informieren sie die Öffentlichkeit – insbesondere junge Menschen und Meinungsbildner – über Wesen und Nutzen der Zusammenarbeit in Genossenschaften.
Kooperation unter Genossenschaften
Genossenschaften dienen ihren Mitgliedern am wirksamsten und stärken die genossenschaftliche Bewegung, indem sie auf lokaler, nationaler, regionaler und internationaler Ebene zusammenarbeiten.
Verantwortung für die Gemeinschaft
Genossenschaften arbeiten für die nachhaltige Entwicklung ihrer Gemeinschaften durch von den Mitgliedern beschlossene Maßnahmen und Strategien.
Diese Prinzipien erweitern den Business Model Canvas im Rahmen der Entwicklung des Werteangebots um eine normative und relationale Dimension. Sie beschreiben nicht nur interne Organisationsanforderungen an mitgliedergeführte Unternehmen wie Genossenschaften, Plattformgenossenschaften oder SIGU, sondern fungieren zugleich als explizite Versprechen an (zukünftige) Mitglieder. Aspekte wie demokratische Mitbestimmung, wirtschaftliche Teilhabe, Autonomie, Bildung und Verantwortung für die Gemeinschaft werden damit integraler Bestandteil der Value Proposition. Das Werteangebot richtet sich folglich nicht allein auf funktionale Produkte oder Services, sondern auf eine langfristige Mitgliedschaft, die ökonomischen Nutzen, Selbstbestimmung und gemeinschaftlichen Mehrwert miteinander verbindet.
2. Ökodesign Prinzipien entlang Produktlebenszyklus samt Ecodesign Kit des Umweltbundesamtes
Die Ökodesign-Prinzipien erweitern den Business Model Canvas um eine ökologische Gestaltungsdimension des Werteangebots. Da bis zu 80 % der ökologischen Auswirkungen eines Produkts oder einer Dienstleistung bereits in der Design- und Entwicklungsphase festgelegt werden, wird das Werteangebot maßgeblich durch bewusste Entscheidungen zu Materialien, Energieverbrauch, Lebensdauer, Reparierbarkeit, Wiederverwendung und Zirkularität geprägt. Ökodesign fungiert damit nicht nur als Optimierungsinstrument für Nachhaltigkeit, sondern als zentrales Leistungsversprechen gegenüber Kund:innen, Nutzer:innen und weiteren Stakeholdern. Das Werteangebot eines SIGU kann sich von kurzfristiger Effizienz hin zu langfristigem Nutzen, Ressourcenschonung und systemischer Verantwortung entlang des gesamten Lebenszyklus verschieben. Bei der Vorbereitung derartiger Entscheidungen unterstützt das Portal zum Ecodesign Kit mit Leitfaden und Werkzeugkasten. Es bietet Orientierung und hilft die richtigen Fragen im Gestaltungsprozess zu stellen.
3. Positionierung hinsichtlich der 17 SDGs nach SuCoNavigator von SuCoNetwork
Eine Einordnung des Geschäftsmodells bzw. möglicher Geschäftsmodellansätze entlang der 17 Sustainable Development Goals (SDGs) erweitert den Business Model Canvas um eine strategische Wirkungs- und Transformationsperspektive. Durch die systematische Zuordnung des eigenen Geschäftsmodells zu relevanten SDGs wird das Werteangebot nicht nur hinsichtlich Markt- und Nutzerbedürfnissen, sondern auch im Hinblick auf gesellschaftliche und ökologische Wirkung geschärft. Die Entwicklung einer eigenen klimaneutralen Strategie und operativen Umsetzung, die regelmäßig mit geeigneten Tools abgeglichen wird, macht Nachhaltigkeit überprüfbar und steuerbar. Das Werteangebot wird damit um Transparenz, Glaubwürdigkeit und messbare Wirkung ergänzt und positioniert das Unternehmen als aktiv gestaltenden Akteur innerhalb globaler Nachhaltigkeitsziele – nicht als bloßen Reagierenden auf externe Anforderungen.
4. (Pre-) Ecosystem Canvas und Ecosystem Canvas aus dem Platform Design Toolkit von Boundaryless
Die Erweiterung des Business Model Canvas durch den Pre-Ecosystem Canvas und den Ecosystem Canvas aus dem Platform Design Toolkit verschiebt den Blick von linearen Geschäftsbeziehungen hin zu den Beziehungen zwischen Mitgliedern und weiteren Stakeholdergruppen. Wert entsteht nicht mehr primär durch den Austausch zwischen Unternehmen und Kundinnen, sondern durch die Qualität der Interaktionen, Rollen und Anreizstrukturen innerhalb des Ökosystems. Dadurch verändert sich auch das Werteangebot grundlegend: Plattformen und Marktplätze definieren ihre Value Proposition zunehmend über ihre Fähigkeit, unterschiedliche Stakeholdergruppen miteinander zu matchen, Kooperationen zu ermöglichen und Netzwerkeffekte zu fördern. Gleichzeitig eröffnet diese Perspektive die Möglichkeit, Zielgruppen systematisch zu erweitern, neue Akteurinnen in die Wertschöpfung einzubinden und das Geschäftsmodell als offenes, wachsendes Ökosystem zu gestalten – ein zentraler Vorteil insbesondere für mitgliedsgetriebene Organisationsformen wie Genossenschaften, Plattformgenossenschaften und SIGU.
5. Genossenschaftliche Mitglieder als Premium-Kund:innen
Das Feature „Genossenschaftliche Mitglieder als Premiumkund:innen“ erweitert die Einnahmeströme im Business Model Canvas um eine mitgliedsbasierte Differenzierungslogik. Analog zu Premium- bzw. Freemium-Modellen in digitalen Geschäftsmodellen wird zwischen externen Kund:innen und Mitgliedern unterschieden: Während externe Nutzer:innen Leistungen zu höheren Preisen und mit eingeschränkten Funktionen in Anspruch nehmen, erhalten Mitglieder durch ihre Mitgliedsbeiträge Zugang zu erweiterten Funktionen, Mitbestimmungsrechten und langfristigen Beteiligungsmöglichkeiten. Einnahmen entstehen somit nicht nur transaktionsbasiert, sondern auch durch wiederkehrende, gemeinschaftlich legitimierte Beiträge, was wiederum die Einnahmestruktur erweitert. Das Werteangebot verbindet ökonomischen Nutzen mit Teilhabe und Loyalität und stärkt zugleich die wirtschaftliche Stabilität sowie die Bindung der Mitglieder als zentrale Träger des Geschäftsmodells.
6. Blueprint „Genossenschaftliches Franchise“
Die Umsetzung eines genossenschaftlichen Franchises kann sowohl die Kosten- oder Einnahmeströme im Business Model Canvas mit einer kooperativen Skalierungslogik bereichern. Im Unterschied zu klassischen Wachstumsstrategien, die auf Größenvorteile und zentrale Expansion setzen, skalieren Genossenschaften häufig durch die lokale Vervielfältigung und Differenzierung ihrer Strukturen. Bestehende Genossenschaften ermöglichen neuen oder angeschlossenen Genossenschaften erleichterte Startbedingungen, etwa durch Wissenstransfer zu Geschäfts- und Marktaufbau, die Nutzung gemeinsamer Marken, den Zugang zu interner Software oder zu einer gemeinsamen Plattforminfrastruktur. Im Gegenzug entstehen für die „Mutter-Genossenschaft“ wiederkehrende Rückflüsse, Beteiligungen oder strategische Marktvorteile. Das Werteangebot verbindet damit wirtschaftliche Nachhaltigkeit mit kooperativer Verbreitung und stärkt ein föderales, resilient wachsendes Genossenschaftsökosystem.
Abschließend gilt: Der Business Model Canvas samt seinen Erweiterungsmöglichkeiten ist ein gutes Hilfsmittel zur Erarbeitung kooperativer und gemeinwohlorientierter Geschäftsmodelle. Er sollte in erster Linie aus eigenem unternehmerischem Interesse entwickelt werden – als Denk-, Strukturierungs- und Kommunikationswerkzeug für das eigene Team und die beteiligten Akteur:innen. Für externe Interessierte und Stakeholder wie (zukünftige) Mitglieder, Investor:innen oder Banken kann es jedoch erforderlich sein, aufbauend darauf einen ausformulierten Businessplan und/oder einen fundierten Finanzplan vorzulegen. Entscheidend ist hierbei, die jeweiligen Anforderungen und Erwartungshaltungen genau zu kennen: Nicht jede Zielgruppe benötigt dieselbe Tiefe, Detailgenauigkeit oder Form. So lassen sich unnötige Fleißarbeiten vermeiden und die vorhandenen Ressourcen gezielt dort einsetzen, wo sie tatsächlich einen Mehrwert stiften.
Dieses Event wird gefördert von dem Programm „Nachhaltig Wirken – Förderung gemeinwohlorientierter Unternehmen“ durch das Bundesministerium für Wirtschaft und Energie und die Europäische Union über den Europäischen Sozialfond Plus.
This event is funded by the program “Nachhaltig Wirken – Funding for Public-Benefit-Oriented Enterprises” by the German Federal Ministry for Economic Affairs and Energy and the European Union through the European Social Fund Plus (ESF Plus).
